《重新定义团队：谷歌如何工作》是一本由拉兹洛·博克著作，中信出版集团股份有限公司出版的精装图书，本书定价：CNY 56.00，页数：396，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(一)：学习谷歌的人事相关企业文化

最近这段时间，工作中遇到了一些与人相处的问题，公司的招聘工作并不是很顺利，看看能不能从书里找到一些启发，恰好看到这本谷歌的人事负责人写作的书，之前看过《重新定义公司》，收获还是很多，所以毫不犹豫的读完了，尽管其中有很多并不是很认同的地方，放到后面来讲。

作者是拉兹洛·博克是谷歌的首席人才官，从谷歌只有几千人的时候便开始服务于谷歌的人事工作，可以说，谷歌今天名声在外的很多关于人才招聘的案例，都是由他的团队策划出来的，在他的努力下，谷歌成为了美国的最佳雇主企业。这本书偏厚一些，把谷歌在招聘、用人，与人相处的方法都进行了梳理和总结，看下来，最重要的部分在于，博克非常坦白的讲到了那些天马行空的案例，背后的逻辑和曾经走过的弯路，以供大家来参考。

博克为我们展示了这些年他总结的在人事、企业文化方面的精髓经验。

1、要赋予员工工作的意义。不管你在做什么，都要找寻其中的意义。比如我们读书这件事情，可以赋予提升技能水平、认知水平的意义，也可以赋予了解世界真相这样的意义，都可以。

2、相信员工，或者可以说是相信人性本善，对他人保持透明和真诚。

3、只聘用比你更加优秀的人。预先设定客观的标准，永远不要妥协。

4、不要将职业发展和管理绩效混为一谈。在谈论职业发展的过程中，要抱着“如何帮助员工取得更大成功”的态度，有了过程中不断的沟通，再讨论绩效也会更容易让员工感受到你对他们的支持。

5、关注最优员工和最差员工。帮助最差员工成长，同时也要果断辞退无法进步的员工。

6、既要节俭也要慷慨。在为员工谋求福利的时候，善于发挥低成本却效果显著的事情，或者付出的成本要低于获得的回报。而在员工遇到困难的时候要慷慨相助。

7、不公平薪酬。团队中90%的价值是由10%的人创造的，将奖励的资源集中到最优员工身上，要符合幂律原则。

8、助推。用隐性的方法帮助员工进步，健康等，作者提到说最重要的便是养成储蓄的习惯。

9、管理日益增长的期望。得到一件东西时间久了便会认为那是理所应当的，作者给出的建议便是一旦最初提供福利的原因消失，一定要即时停止福利，并且说明原因。

上面提到有一些不认同，第一点便是，谷歌这些很多事情，都需要足够的资金和人员支撑，对大部分的小公司并不适用。其二也是最重要的一点，谷歌的这些做法并不是孤立存在的，而是基于谷歌这样一个类似生命体的企业，不断的尝试，调整，走弯路，而总结出来的最适合自己的一套方法论，也便天生注定了几乎不可能适用于别的企业。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(二)：Google模式到底适合中国吗

在互联网时代，不同的人产生的价值可以无限拉大，然而作为企业，能够给出的报酬准则却是无限的趋于平均值，这就产生了悖论。很多人已经遇到了这种情况，你的工作量以及价值已经是你别人的2倍，然而薪资却未必，还有可能比别人低，这种情况在中国的企业中是一种常态。

精英招聘，未必适合目前的中国。Google在招人时的严苛有所耳闻，要想保持企业内部的活力，就不能贸然招不适合的人。所谓一颗老鼠屎，坏了一锅汤。处在发达国家的美国，各种社会福利早已涉及各个方面，知识工作者已经进入追求价值认同的阶层。而反观中国，所谓的程序员质量层次不齐，更多的是处在贫穷的阶段。在他们的眼中，什么架构，未来都不如吃饱房，买房重要。在浮躁的环境下，精英还没有成才，已经焦头烂额，哪有精力去真正搞科研。

Google允许带狗上班，有健身房，有买车补贴，改进绩效考核等等。这些都是在规则之下努力增加所谓的人情味，人情味不能为公司带来直接的利益，而是促进知识工作者的幸福度，从而产生价值。中国在这方面还远未达到。增加所谓的人情味对企业是一个很大的负担，企业要有一个专业的团队在规则和人情味之间划定界限，一旦规则过强或者人情味过多，都势必影响整个公司。这种企业文化一定是建立在高额的利润之上，一般的企业，玩不起。

Google的很多项目并不是以追求利润开始，或者说是发源于员工的私下项目。这是在Google模式下产生的最大价值。反观和Google一样模式起家的百度，在追求利益的道路上越走越远。中国的很多互联网企业已经认识到提升知识工作者的幸福度对于企业发展的重要性。在以后，程序员的幸福度会越来越高的。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(三)：通向优秀HR的道路

本书讲述的是谷歌（作者是人力运营部副总裁，此书是从作者身份写）对员工的认识，如何做到以人为本、改变生活和领导方式。很细致的写了谷歌如何做文化、绩效、培训等我们HR所知道的人力资源模块，感谢作者，本着谷歌人力资源管理成功秘诀是可以大大小小组织中复制的理念，愿意用文字分享谷歌人力资源的运作，在读的过程中，除了学习了HR的工作套路外，更多的感受是沉重，沉重到读着读着，需要停下来，去消化去反思。为何倍感沉重？

一、为何倍感沉重？——HR的工作，对个人的影响之大。

HR的工作，对我们个体的人而言，起着很大的影响。

书中有这么一句话“毕竟，公司有很多员工，但每个人只能做一份工作”

当招聘人时，你最终发出的一个offer，决定的就是A、B、C、D等人未来几年的成长道路；

当需要解雇并决定解雇谁时，最终的解雇决定，影响的可能就是被解雇人背后的家庭幸福等等。

有时我会想，假使当初招聘我的人，最终没有offer我进滴滴，假使我当年没进滴滴去了创业小平台，就经历不到在高速发展的滴滴所经历的，就没有现在的收获成长，那现在的我也就不是现在的我。

这真的是，一个会决定影响一个“人”的工作，很沉重。正如教育对一个人成长的影响般沉重，最终决定了你会成为什么样的人。

而人对于公司的重要性，也不言而喻。在《腾讯方法》一书中，有详细讲述了通过对人力的管理而使某产品从失败到成功的案例（有兴趣伙伴可以看看，此书不错的），所以通过怎样的人力资源管理，助力公司成功，又是下一个我要说的沉重。

二、为何倍感沉重？——在中国，能打造我们所向往的谷歌式的人力资源管理么？

首先，谷歌式的人力资源已经证明了它的成功，其次，谷歌所倡导的高自由度的文化，工作方式，也是我们所向往的，所以，我们是否也可以打造谷歌式的人力资源管理呢？

我想道路漫长。为何？谷歌的高自由文化，追溯源头，是因为创始人从小所受的蒙特梭利教育影响，而我们从小所受的教育和其区别较大。

如今我们已慢慢挣脱应试教育舒服，那么去掉教育区别，谷歌式的人力项目我们是否可以很好地参照或者只是学个表面？很好参照的意思是，所有的人力项目，本质都需要对人的理解，我们是否理解了本质。比如现在滴滴所做的一个中午12点关灯，1点开灯的行为，我看来只学了表象。这个行为是为了希望强制大家都休息么？这可是个需要吃饭的点啊。同样的行为腾讯是每人配床时间后移。

HR地基应该是对人的理解，HR所有工作都离不开人，人是最复杂的动物。怎么选用预留，通过什么方式克服人性弱点在工作中易犯的错，怎么让人在工作中有成就感的同时保证业务发展等等，每个话题单拿出来，此书每章节单拿出来，都是一个课题。我们是否愿意深入对每个课题的研究，是否愿意去深入理解我们自己理解人本身，是否能去其应试教育的糟粕打造高自由度氛围？我暂时没有答案。

好的人力资源管理是需要每个优秀HR的组成，那么优秀HR又是怎样呢？我想需要两方面能力： 1、对人深入骨髓的理解。2、对公司业务的深入理解。唯有对人深入理解，才能做出并实施有效的人力项目，同时需要对业务有深入理解认知，才能做到人与公司共同快速成长。

而反观自己与优秀HR的差距，是第三个我要说的沉重。

三、为何倍感沉重？——在通往优秀HR路上，自己有太多太多需要学习。

“我们对自己了解越多，越深入我们自己的思想，就越能更好的帮助我们的服务对象——组织中不同职能的员工。”这句话摘自从业25年HR所写的《我心所属》一书。

这句话很好的表达了作为HR需要对人了解的重要性。而只要涉及到人的，如教育，都是一段复杂充满荆棘的道路。如果说程序员需要的知识基础是数据结构、算法，那么我想HR需要的底层基础就是社会学、组织行为学等人文学科知识。我想优秀HR，该是拥有扎实理论知识、丰富实战与业务与组织摸爬滚打经验，以及沉淀出属于自己的一套专业思维体系。

反观自己，在通向优秀HR道路上，不论理论和实践，都需要加速。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(四)：兼听则明

作为一个HR从业人员，在最近几年的工作中因为各种机缘巧合加入了很多HR，组织发展有关的群组。观察到的一个非常有意思的现象是，在普通的HR比较活跃的小组，大家讨论的无非还是选用育留这种主题，互相推荐候选人，聊聊培训的供应商。而组织发展的群组里，大部分人都不是HR，讨论的主题也全部是不具体的关于，组织，人，和改变。一般在这样的话题的讨论下就会有一个非常明显的分支：中国的诸子百家学派和纯西方的理论学派。二者常常就一个问题发生不同方法论的争执，但是有趣的是，如果争执的时候有人能够推进问题向一个更高的层面，双方就会发现，原来大家殊途同归走向了一致的方向。

原因也很简单，因为说来说去就是人，以及和人有关的那些事，那句话怎么说来着？“太阳底下没有新鲜事”

不过作为经常两边都会围观的人，时常感到一种巨大的落差。 难免思索，什么时候HR从业人员才能真正放开那些事务性的事情从更高层面尝试理解和看待组织呢？2015年买到这本书，当年草草看了一遍，今年又拿出来重温，忽然好像开了一些窍。

书的思路其实非常老套，看一下标题就知道，从很大的文化问题起头，落实到具体的招聘绩效培训薪酬问题，最后总结自己的问题号召大家向前一步去行动。典型的总分总结构，我们中国人最擅长做的归纳中心思想这件事也在每个章节的最后出现了——可以看到本章关键词以帮助你去回忆主要内容。

不过有一些非常独特的做法。可以作为借鉴。

印象最深的恐怕就是数据化的招聘方法，当时看的时候，热血沸腾，心想终于这次我们HR也可以用数据说话了，但是看完了心也凉了，怎么说呢，谷歌可以这样做真的因为他们是谷歌，也就是说这个方法并不可以复制， 对于一般国内的企业来说，恐怕连建立HR Lab 都是非常有难度的事情吧。 另外一个印象深刻的原则薪酬。因为自己并不是薪酬模块，所以只是进行了一下假想，如果在我司推行这个东西，恐怕第一个跳起来反对的就是我司薪酬经理本人吧——她大概会觉得我是想把她折腾死。

说了不可实现谈谈可以实现的。助推那章我反复阅读，因为实在是太有启发意义，我们谈到HR的工作时，总是试图花钱去解决问题，然而在钱这个浅表的主题下，大家是有各自更深更复杂的需求，而用助推的方法应该可以四两拨千金的去解决HR日常工作的很多问题了。但是这需要HR们用极大的耐心和同理心去接受和理解员工真正的需求，换言之，把员工当成人，而不是一个需要解决的问题。做到这个程度，HR的群组和组织发展群组的主题就完美的融合了：用切实的行动，解决组织发展变革中人的需求。

最后插播一个小故事，在我今年重新看这本书的时候，正好看到用人经理无法决定自己员工的招聘和晋升那章，当时看到一篇公众号文章，讲述一个谷歌的优秀工程师由于连续多年没有升职（非个人能力问题而是所在项目一直无法结束）而离职的故事。这个故事里，主人公以戏虐的口吻调侃了用人经理对自己员工没有决定权这件事，而在书中，作者作为HR高层非常自豪于这点。

这种理想撞到现实的故事，仿佛在提醒我们每一个人，不要为自己的任何决定洋洋自得，也许就在你醉心于此的时候，有你不知道的人正在狠狠的吐槽。

所谓兼听则明。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(五)：人力资源实操手册“谷歌版”

这本书除了翻译平平和比较啰嗦外，堪称一本极好的人力资源实操手册。介绍了谷歌的企业文化、招聘、培训、绩效管理及福利制度。这是个有爱的组织。文章严谨，注明了大量的文献出处，罗列了大量的研究结果，摆出了大量的数据，让人心服口服。人力资源从业人员及公司管理层值得拥有。

谷歌的企业文化就是自由。充分给员工自由，言论自由，20%的时间自由做想做的事，由此而迸发了大量的创意。为此，谷歌还特意控制经理的权力，保证他们不插手下属的工作，保证下属有足够的自由，培养彼此充分信任的工作环境。

在招聘上，谷歌向来宠爱通才多于专才。人才招聘是组织最重要的人力活动。从第一步招聘环节开始就保证吸收最优秀的人才，比招进来再培训要事半功倍。所以谷歌信奉只招聘比自己优秀的人，而且招聘这项工作并不是人资部的工作，而是单独成立招聘委员会，为的是做到公正客观。

谷歌告诉我们，绩效管理和职业发展是两回事（确实）。绩效面谈要与职业生涯规划分开。应关注个人成长，帮助员工改善绩效，而不是评分和奖励就结束了。谷歌的做法是关注团队的两端，最优和最差。让最优秀的员工做培训师来培训团队，可以让整个团队的绩效都有大幅提高。最差的员工需要鼓励和帮助，帮助他们改善业绩，打造学习型组织。

在多数统计学应用上，都可以套用正态分布，但人才创造的价值其实符合的是幂律分布（还记得长尾理论吗，或者二八法则）10%最优秀的员工创造了90%的价值。所以现行通用的薪酬体系（对外具有竞争力，对内公平原则）反而对这些精英们不公平。而真正做到pay for performance并留住精英，就应该给他们该得的。最优秀的员工创造出了5倍甚至10倍于平均水平员工的价值，那就得给足人家工资，拿不出10倍，起码也得满足5倍。这就是谷歌，我就问你羡不羡慕？服不服？当然也要告诉其他员工，人家为什么比你高那么多，你怎么做也能拿那么多。不但让你心服口服，还激励你奋发图强。

谷歌一直都列席最佳雇主前列。我们多数人也只是知道它的福利有多好。而这些并没花多少钱，且很多都是员工自发组织的。公司不会强制员工，而是用助推的小技巧影响员工做出更好的决策（比如少吃肉多吃蔬菜拥有健康体魄）。最重要的是，在员工需要帮助的时候，毫不吝啬地伸出援手（比如年金、重大疾病救助金）。

说了这么多，那么，从明天起，你能做什么？

一、赋予工作意义。

二、相信员工。

三、只聘用比你更优秀的人。

四、不要将职业发展与管理绩效混为一谈。

五、关注团队的两端：最优和最差。

六、该节俭时节俭，该慷慨时慷慨。

七、不公平薪酬（Really pay for performance）。

八、助推。

九、管理日益提升的期望。

十、享受，从第一条开始循环。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(六)：你没法预测最佳应聘者——读《重新定义团队》的部分感受

1.面试失败是能力问题吗？

来北京这么多年，也经历过大大小小很多次面试，有成功的有失败的。做一下个人总结的话，那就是：先面试后笔试的，百分百被淘汰；先笔试后面试的，有一定的机会幸存。痛定思痛，排除掉本人打死都不认同的长相问题以外，那被淘汰的最大可能就是：面试技巧太差。

第一印象基本上决定了我们面试成绩。托莱多大学的弗兰克?伯尼瑞研究认为，一次面试的前10秒钟里做出的判断可以预测整个面试的结果。而面试官剩下的99.4%的时间都是在验证自己的看法。——注意，是“验证”，是在不断暗示自己“我看人的眼光不会错的”的偏见。

然而，这种预测没有任何意义。它的准确率有多少？这个不好回答，不过我可以告诉你样例测试的准确率绝对比这个高，它的准确率是29%，而且这几乎是最好的测试方式了。所谓样例测试，就是要求应聘者完成一项在未来的岗位上要做的工作。应聘者的能力在样例测试中可以一目了然，但是这样的测试准确率竟然也如此之低，令人意外。

2.谷歌如何面试？

谷歌连续多年被多个国家评为“最佳雇主”。在这个问题上，《重新定义团队》一书的作者，谷歌的首席人力运营官拉斯洛?博克显然最有发言权。就在此书中，他分享了谷歌的招聘秘密。

我们不妨先放下这个话题，聊一下谷歌的公司结构。这个公司的结构很有趣，不光是招聘，在其他方面如升职、加薪等，都会组一个临时的团队，然后由这个团队来管理这项工作。

谷歌除了应用技术方面的问题外，还会考查四个方面的特性来预测某个人是否可以在谷歌获得成功。1.一般认知能力。谷歌是个喜欢招聘聪明人的公司，主要看的是学习能力和适应能力。2.领导力。谷歌寻找的是某种类型的领导能力，与头衔无关。谷歌期望在建立一个团队的时候更多人站上领到的位置，做出贡献，过后退回团队成员的位置。3.“似谷歌人一般的”。这个没有明确的概念，谷歌想招聘那些可以在这里蓬勃发展的人。4.职务相关的知识。

谷歌每次面试不会针对所有特性提出反馈意见，但是每一个特性都有至少两名面试官做出独立的评估。谷歌要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这个方法实用价值很高。

谷歌的招聘十分严苛，它的录取率仅仅是哈佛、耶鲁、普林斯顿等大学的1/25。因为他们秉持一个原则：慢工招人才。如果没有合适的人，宁可让职位空着也绝不将就。

3.谷歌公平但不平等的薪酬

一般来说，我们认为员工的水平是符合正态分布的，即平均水平的员工数量最多，最优秀的和最差的员工数量较少。可事实上，员工的水平分布更接近幂律分布。平均值以下的员工占大多数——这个好解释，最差的员工或者被淘汰了，或者根本就不会进入这个行业，而是进入了他自己更擅长的领域。

通常来说，公司会允许薪水与市场水平存在20%左右的浮动。平均员工每年可能加薪2%~3%，特别优秀的员工可能加薪5%~10%。这样做带来了十分不良的后果，特别优秀的员工经过几次大幅涨薪之后，涨幅会越来越慢，直到达到薪酬上限，便停止涨薪。当然，作为一名理智的员工，此时的最佳选择是辞职——优秀员工就是这样流失的。

谷歌在此提出了一个观点：薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人的薪资水平应该有巨大的差异。

并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。这是谷歌不公平薪酬的依据。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(七)：这就是他们是谷歌而我们不是的原因

解决两个问题：

1.怎样让员工有好的人际关系；

2.怎样帮助员工创造产生自发性动力的条件和环境，从而让他们开心的工作。

使用三个方法：

1.构建良好的人际关系：只聘用比自己优秀的人；一线经理人倾向于解决眼前问题，因此谷歌收回项目经理人对招聘的决定权；内部推荐，全员招聘；人脉大检查、情景回忆法。

2.激发员工自发性活动：招聘具有创始人心态的人；给员工赋予工作的意义；限制经理人的权利，给员工足够的自由度；关注员工成长进步胜过考评。

3.从团队的视角出发，激发自主热情：关注对团队影响最大的表现最好和最差的两端；研究表现最好和最差的人差别，总结出来当成案例推广；关注后5%的员工，帮助其成长和进步；用各种各样的方法来创造灵活的奖励方式，不仅是现金，比如欢乐墙、团队休假、带父母上班。

爱和自由它不是一种口号，而是一种可以实现的能力，它并不昂贵，大部分政策其实不需要花费额外的费用，而是要用心。因为这个世界上最美好的事情它往往是免费的。

其实道理我们都懂，但是能够全部实现，这就是他们是谷歌而我们不是的原因。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(八)：发现谷歌人的秘密

前几天刚看到谷歌“Wi-Fi气球”即将飞抵印度的消息，后来查看，才发现这项进行中的计划不仅真实，还相当靠谱。毕竟此时，Free Basics的免费上网服务刚印度政府谈崩。

科技逐渐廉价并走进生活的当下，谷歌似乎总能吸引大众眼球：可穿戴的谷歌眼镜，上路测试的谷歌无人车，能够预警的谷歌流感病毒动态追踪。是的，我们不关心比尔盖茨又为慈善事业捐赠多少，却对谷歌的每条信息趋之若鹜。擅于打破常规的谷歌总有办法持续带来惊喜，而本书，则从内部为我们剖析谷歌传奇是如何形成的。

我手里这本是第5次印刷，封面色彩更柔和，精装质量好。排版同作者一样简明醒目，浅蓝字体的页码与标题，搭配文字醒目不刺眼。阶段性小结更能直观地解读文章，能够轻易平摊书桌抄录。

优秀的团队管理有很多方法，作者推崇的谷歌团队交流，却精细到没朋友！以下简单概括。

提高生活质量是笼统目标，扩散自己影响力，让自己在历史长河留下足迹才是确切希望。毕竟，这是DNA的延续。谷歌充分满足你的此类需要，当你工作其中，总会有人发掘你的亮点，信任你的潜力，被这种认同感时刻充斥的你，想必会更加愉悦的参与其中。作者虽身居高位，却平易近人，熟知每个员工的需求，给他们机遇，从而创造出更多价值。

作为管理方法，“助推”是不错的选择：身为高管的你，需要主动探知职员的隐形需求，并且保障他们的利益。正如书中提及，谷歌为帮助职工配偶，秘密进行一项长达数年的福利，用以在职工突发意外时继续帮助他们的家人。当一位身患癌症的职工突然发觉这项政策后，那份感动真的难以言表。

进入谷歌的门槛很高，甚至超过哈佛耶鲁大学的招生率，这是因为“宁缺毋滥”。IT领域，精英产生的效率是一般职员的5~500倍，招收一个糟糕的职工甚至会影响身边团队的整体效率。简言之，对于招聘，谷歌精确到极致却略显臃肿。甚至笑话里讲到，连续进行15轮谷歌面试的J先生终于被拒绝了，但第二周又收到第16次面试通知。

好在通过统计，发现招聘活动可以更精简，作者利用数据制作统一的招聘题库，大大提高招聘效率。诸如此类的创意图表书中摘录很多，当然“版权归属谷歌”。

谷歌这道门槛分隔着两重天，当你融入其中，便会获得“谷歌人”的称号，高兴吧，这称号带来的福利足让人眼红！

对于“谷歌人”部分的描述，大可当作自己，因为本书不停颠覆我们的传统认知。从普通“谷歌人”的角度思考，也不失为好办法。

实际上，“谷歌人”其实是谷歌这个庞然大物的一部分，每次进行计划讨论，都可用匿名方式提出疑问，再由决策者权衡，好让更多人接受。

书里没有烂好人，讲究人情味，民主又鲜活。高度概括的要点，简单牢固的核心，贴心到位的福利，轻易渗透进谷歌每个方面，也真正揭开了这个庞然大物的神秘面纱。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(九)：改造世界的方法

在一个团队中，等级特权会慢慢形成并且强化。原因有两个：一是有权力的人会因为贪图便利或者自我满足不自觉滥用权力；另一方面人总是倾向于遵循权威，寻求等级划分，下面的人会不自觉地给领导特权。

我们都经历过这样的事，领导突然命令你去帮他办一些个人事务，如下楼去拿个快递，出去帮他交下交通罚单，这是个人权力的延伸。同时，在团队开会的时候，我们总会自觉把好的位置留给领导。这些都是无意识中制造的等级环境。

《重新定义团队》这本书（作者是谷歌的人力资源总监）有相关的讨论。他讲到谷歌应对这种情况的做法，是团队管理者故意坐到桌子一侧随便的位置，以模糊这种等级观念。但渐渐的，下面的人又会刻意留出那个位置给他。虽然效果并不显著，但可以看到他们会有意识地去打破这种权力等级固化的平衡。而我们身边的大部分领导不会有这样的尝试，相反他们会教育你，替领导跑腿，留出好位置给领导，是职场礼仪，是情商的体现。

如果我是一名团队主管，我可能会学习谷歌的方法，来淡化等级观念。但如果我带着下面的人去跟我的上司开会，我应该也得告诫他们不要乱坐，要留出好位置给大领导。很多人会说，这只是认知的差异，是我们人情世故的文化遗传，但两种理念对比，哪种更好应该很明显。

在实际中，好的理念如何才能实施呢？两种途径，第一，我自己就是最大的领导，自上而下地去贯彻去等级理念；第二，让好的理念成为全公司的共识，这叫自下而上的倒逼改革。所以说改造世界的方法，一是控制这个世界；二是传播好的理念。这本书做的，是后者。

《重新定义团队：谷歌如何工作》读后感(十)：10条工作法则帮你鉴别：你距谷歌人有多远？

谷歌的萌宠AlphaGo在打败李世石后，正欲进军《星际争霸2》。这两场过招后，谷歌及谷歌文化将注定再次成为全球瞩目的焦点，像蓄谋已久一样。

谷歌在Android成为“阻塞的大集市”后，把自己经营得依旧精彩——眼镜、无人车、流感病毒动态追踪、飘来飘去的wifi气球，以及最近Android相机中即将尝试引入的支持移动搜索的Google Goggles技术都足够抢眼。

谷歌的成功有赖于不断增持的科技想象力，而这一切的源头则是谷歌开放和包容的企业文化——这对于千千万万平凡的创业者，比苹果深刻的乔布斯印记，更具借鉴意义。

去年畅销书《重新定义团队：谷歌如何工作》今天依旧越看越有深味。这本书告诉你：谷歌如何寻找最优秀的人，给予他们随心发挥的空间。管理者需要做的只是服务于团队。

一本人力资源战略书？Not really！

对于那些“我说了算”的传统管理者和工作在水深火热中的21世纪精英人才，不主动挑战心理舒适区并转变思维就真的会死的很惨。

这本书教你怎么做。

原文链接：

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