当有些事情的错误发生时，不要因为别人的错误而让自己感到自责，这其实是对自己的一种精神上的绑架，接下来小编将给大家带来一篇文章，请大家一起欣赏，希望对大家能有所帮助。

“Mike，你这不合理啊，不要把两个项目A和项目B的事情往一个项目里放啊，在我们这边是分开处理的哦！优先级也不一样”，来自团队A的项目经理Paul对我说。

“不对啊，项目B一期是为支持项目A而特别做的啊！现在对外都是支持同一个业务方，怎么可能就舍弃B呢？确实，B是可以上线时间晚一些的，但也要赶上A的最晚上线时间，而且要支持联调。”这是我的回复，也是我讨论的基础。

当然，细心的我对这些项目上的依赖是非常清楚的，但对细节把握不够也是我做项目的毛病，这一点我已经开始反省了哦。好像一直有这个坏毛病，做业务项目投入需求和设计的时间不多，思考得也相对减少，所以会出现被追问后回答不上来的。所以，打铁还需自身硬，做项目自己还是要清楚来龙去脉，大的方向要把握住，否则自己怎么挂的以及怎样应付领导都不知道。

返回正题，通过公司聊天群死磕了半天一个小时双方仍未达成一致，而且是两个项目经理在撕，确实无力，索性决定面谈，毕竟群里人多，估计Paul也不想太多高级项目经理看到我们争辩，所以说“不要扯那么多没用的，上游的接口不是上周五才通知到我们么？”因为之前沟通需求和设计已经搞了两三轮，而且有会议纪要，高级项目经理还有每周周报，而且接口是指SDK，不是真正的开发完成的包哦！”惨淡收场后就是面聊……

面聊是从产品经理梳理逻辑开始的，比如为什么有依赖，哪些可以先，哪些可以后，具体实现，以及高级项目经理的时间点。这个需求已经沟通了一个多月，在他看来也比较奇怪，为啥这个团队还未开始。项目的优先级也在群内沟通，但确实未发出正式的邮件说明沟通结果，这也是我的疏漏，包括项目邮件组一直依托A项目，对自己的项目组成员交代不周，所以内心深处还是有些忐忑的。毕竟，虽然经常催促Paul，但仍未有太多机会方面沟通，所以导致一些误解，此时更不能顺其自然，第一时间沟通清楚，而且他们团队人员变动大，确实可以理解。所以，在梳理清楚逻辑后，双方也表示理解这层依赖，纠结的只是能否满足上线的时间点。Paul说：“我们肯定不能在六月中上线的，我们灰度上线都要一周。”我怂过去：“你们不是先上线再灰度？”他火了，很激动：“像我们这样的系统，怎么可能先上线再灰度？”我当即的反应是先冷静下，想了解下他说的是什么。最后经过澄清，原来他说的是机器灰度，不是指业务灰度，先上线一台机器再观察，逐步放开更多的机器，所以也是可以理解。后面Paul也跟我道歉了，毕竟，他认为刚才语气重了点。但他也毕竟对事不对人，所以我这样大大咧咧的人自然是原谅他了，毕竟我是很欣赏他的处事方式，虽然直接了点。

其实，项目到后期比较被动不少原因是前期沟通不畅。虽然沟通多轮，但收效不尽如人意，我第一反应是自己做得不够。比如对人员变动频繁的团队要更加留意，能够面聊就面聊澄清清楚，该升级就升级。对某些主动性不够的团队，也要把握实际掌控人，及时主动同步给他们，梳理他们的业务，不是保姆，但有力地Push总是应该的，所以需要自己更干净利落。期望自己保持不因他人的错误而过于内疚，反省是个人的强项，也是成长的基石，谢谢一些人为和自然的挑战，让我持续成长，继续保持和加油！

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