《创新者的处方》是一本由[美]克莱顿·克里斯坦森 / 杰罗姆·格罗斯曼 / 黄捷升著作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：89.90元，页数：400，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的处方》读后感(一)：notes：从直觉医疗到精准医疗
一直很期待的一本书，国内终于出版了。
1. 颠覆式创新包含的三个要素：复杂技术的简化、低成本创新的商业模式和颠覆性的价值网络。
2. 就医疗领域而言，颠覆性技术动因是指那些能够根据疾病的病因而非身体症状提供精确诊断的技术，只有当疾病可以被精确诊断时，对每个病人都可能产生理想疗效的治疗方法才能产生并得以标准化，我们将其称为精准医疗。
3. 商业模式有三种：问题解决模式、增值服务模式和辅助网络模式。
4. 制药行业的5个变化：1）精准医疗的出现预示着制药业产品线的变化；2）药品公司不经过医生和医院，直接向患者销售产品的趋势变得越来越普遍。3）顾客愿意为其精准的诊断支付高额费用。4）大多数的药品公司开始解除一体化，逐步将药品开发、临床试验管理和药品生产外包。5）仿制药竞争者正在颠覆那些开发、制造和推广专利药品的企业。
5. 要达到精准水平，技术必须在三个前提方面取得交叉性的进步：1）理解疾病病因，2）厘清它们之间的因果关系，3）有能力对病根有效治疗。
6. 慢性病管理分为两种业务：1）诊断和给出治疗方案；2）帮助患者坚持治疗。必须有一些组织结构确保两种业务无缝对接，以免患者落入两者之间的“断层”中。
先敲一些，未完待续，整本书信息很丰富，翻译也不错。
《创新者的处方》读后感(二)：《创新者的处方》读书笔记
本书的作者有三位，其中最著名的Clayton M. Christensen被称为“颠覆式创新”之父，是影响商业领袖的管理学大师，所以本书完全是从商业的角度谈医疗创新的发展趋势，而非技术角度。
Clayton M. Christensen所主张的颠覆式创新是区别于持续性创新的一个概念，后者是“使公司沿着产品性能提升的轨迹前进，把消费者规模作为成功的衡量标准”，颠覆式创新则不再是走产品改良的道路，而是在另一个竞争层面上使产品更简洁、更便宜。举一个简单的例子，如果说传统商超业务不断改进服务是持续性创新，那么淘宝、京东等电商平台就是颠覆式创新了。颠覆式创新包括3个组成要素：技术推动、商业模式创新和价值网络，三个因素之间是诸多制度改革和新行业标准。具体见下图：
颠覆式创新构成本书作者认为，在医疗方面，颠覆式创新的技术动因是走向规则化和标准化，将医学从一门艺术变成一门科学，从直觉医疗跨越到精准医疗。这一点很好理解，我也认可。在这一技术动因的趋动下，医疗将向精准诊断和个性化治疗迈进。
医疗商业模式创新体现在颠覆性分化的出现。现在的医院之所以无法盈利，一个主要的问题是不同商业模式混杂。本书作者将医院的商业模式分为两种：专家主导模式提供的服务是“我需要知道自己的了什么病，是什么原因引起的，怎样才能治愈”，比如恶性肿瘤、哮喘病、抑郁症等，这些病主要靠实验性治疗；增值服务模式是“既然知道了怎样才能解决问题，我需要一套既高效又支付得起，还方便实施的解决方案”，常见于骨科、眼科、介入手术等。不同商业模式的计费方式不同，盈利方案也不同，把它们混在一起会导致内部混乱。把两者分开，专家主导模式医院通过整合多学科的专家，形成医疗小组进行会诊，尽可能地降低直觉医疗带来的不确定性，给出较为精确的诊断和治疗方案，改善治疗的效果；增值服务医院专注于一项工作，通过标准化提高医疗质量，降低间接成本。
医疗的商业模式创新还会有第二次颠覆，由集中化服务逐步走向诊所和家庭，这和我国搞的分级诊疗类似，一些常规的、程式化的小病诊治将转向微型诊所，慢性病管理转移给慢病管理网络，家庭医生将接手专科医生业务（这点和我国的签约家庭医生不同）。在这一过程中，三项技术创新会起到辅助作用：一是检测和影像技术向分散化、小型化、便携化发展，二是在线诊断、决策支持工具的进步，三是远程医疗技术的提升。个人电子健康档案（EHR）能将以上各种模式的医疗过程紧密联系起来，但是EHR的标准化发展还面临很大的阻力。
在慢性病管理方面，本书也给出了处方。首先，作者将慢性病分为直观型慢性病（因缺乏明确的诊断和治疗方案而需要多学科专家主导模式）和基于规则的慢性病（单个医生就能确诊并提出基于证据或规则的治疗方案）两类。直观型慢性病“需要多个医疗专科的专家们协作互动，利用任何可用的数据直观地重复，以找到可能的最佳方案”。基于规则的慢性病按照传统的行医模式治疗即可。其次，作者指出了慢性病诊疗模式中的两个严重问题，第一是针对直观型慢性病诊疗的治疗方案往往既不对症也不对人，有很大一部分卫生费用被浪费了；第二是缺乏能够有效帮助慢性病人坚持治疗，同时又让医生有利可图的商业模式。慢性病管理可以分为两种“业务”，一种是诊断并给出治疗方案，一种是帮助患者坚持治疗。第一种业务通过上述分类进行治疗，并通过技术进步将更多疾病从直观型慢性病转变为基于规则的慢性病，不断改进治疗效果。第二种业务可以借助辅助网络提高行为依赖型慢病患者的依从性，借助会员制的慢病管理机构和整合医疗服务提供商改善延迟发作型慢病患者坚持治疗的问题。作者在这一部分还提出一个有意思的观点，即相比于身体健康，人们更关注自己账户里的钱，因此将个人财务健康与身体健康连接在一起的系统对开发可靠地慢病管理商业模式至关重要。
以上所提到的所有颠覆式创新，需要一个强大的整合者推动整个行业形成新的颠覆性价值网络。本书作者认为，潜在的整合者有三类，一类是大型公司规划者，例如强生、通用电气这样的巨头；另一类是整合式固定收费型服务提供者，例如凯撒医疗集团；还有就是雇主。当然，这是美国的情况，我国的医疗体系和美国有很大不同，无论是强生这样的巨头公司还是凯撒这样的医疗集团，在我国尚属稀缺，更不会有这么强大的影响力，企业雇主就更不可能，或许可以寄希望于政府或大型国企，毕竟政府部门、事业单位和国企都十分看重员工福利……
在颠覆医保支付制度方面，本书从患者、医疗服务方、药品器械耗材供应商、政治家、雇主和保险机构想实现的目标出发，对各种支付方式进行打分，总结出来最好的是整合型按人头付费和健康储蓄账户。前者就是我们熟知的凯撒模式，后者要和高起付线保险绑定，雇主将一部分的医疗保险成本用来为员工购买大病保险，即高起付线健康险，另一部分存入员工的健康储蓄账户，同时员工也可以将一部分税前工资存到这个账户，在医疗费用达到起付线之前，都通过健康储蓄账户支付（看起来和我们的社保有一些像？也可能理解的不对）。
本书最后几章，作者总结了在颠覆式创新下制药产业、医疗器械行业、医学教育和监管体制的发展趋势，只挑对工作有启发的写写。
1）制药行业正在逐渐分散化，越来越多的环节被外包出去，药品研发、临床试验、药品生产等等，但是要警惕价值链上那些现在没有利润但是将来有可观利润的环节，这些环节如果被错误地外包出去，药企将丧失核心竞争力。本书作者认为，诊断是未来更赚钱的领域，精准医疗依赖准确的诊断，精确诊断将大大减少试验性治疗造成的医疗成本浪费。
2）在精确诊断给精准医疗带来的机遇下，制药行业价值链上的各个环节会围绕着临床试验过程相互依赖，因而临床试验管理也会成为制药行业的核心竞争力。作者认为，未来临床试验设计将与研究过程交织在一起，从临床试验转向临床研究试验。简单说就是结合分子诊断技术，对试验药品没有响应的患者进行检测，并针对性地开发或选择新的药物，然后再筛选出其中效果不佳的患者，继续进行检测，并研发新药，直至患者群体数量太少而无法进行下一步研究（并没太懂这部分的意义）。
3）今天市场上绝大多数重磅炸弹式药品都是治疗按症状泛泛定义的疾病，这些疾病市场很大，但是治疗效果有限，或者说是对部分患者无效。精准医疗的出现将使大部分这样的市场得以分割，出现更多种精确定义的疾病，更多种产品。细分领域将会出现新的重磅炸弹式药品（或者叫“小炸弹”），特别是癌症治疗领域，这些药品治疗的疾病不再是按照症状定义，也不是按肿瘤位置定义，而是按基因型或者是分子路径定义（这样的药品已经出现，比如PD-1抑制剂类）。
4）医疗器械行业也面临从集中化向分散化发展的趋势。目前大部分技术力量还处在集中化和分散化发展周期的第一阶段，即集中化阶段，少数分散化发展较快的如血透中心、日间手术中心已进入第二阶段，血糖监测已进入第三阶段，在家就可完成。医疗器械行业另一发展方向是使专业技能商品化。简单讲就是通过产品技术改进，简化医生的操作，使得治疗尽量少依赖医生的直觉和技术。这一类工具有内窥镜、全飞秒手术系统、手术机器人系统等。按照这个逻辑，POCT、便携式诊断设备、手术辅助系统、微创手术器械、第三方检验中心和影像中心都是下个阶段的增长点（实际上现在已经很火热）。
5）家用医疗诊断设备也是未来发展趋势，但目前大部分领域还没实现技术突破，医疗服务也还没走向家庭化。关于家用检测仪器市场，作者给了该领域创业者一点建议，通常人们购买并使用这些检测仪器的条件有：人们有动力这样做，可能是慢病管理者的要求，也可能是为了避免某种疾病不良症状出现；检测结果基本准确；检测结果能够被付诸实践。
最后，总结下读这本书的感悟：精准医疗这个词前些年因为奥巴马一度很火，撇去市场泡沫，精准医疗的确正在影响着我们的医疗体系，也将会颠覆未来的医疗发展。由此带来的一系列机遇，包括基因检测、体外诊断、医疗大数据与临床决策支持、各种小分子单抗药等都有着巨大的发展潜力。随着精准医疗时代的到来，医疗服务的商业模式也会被逐渐颠覆，专科医院继续增多，综合医院持续减少，第三方独立检验/影像中心将接手很多医院的中心实验室和影像科，市场将走向资源集约化、服务专业化、机构分散化。
《创新者的处方》读后感(三)：给医疗领域开的一副良药
纵观全球，医疗费用过快上涨对各国政府、社会和个人都造成了沉重的经济负担，同时也衍生了一系列的负面影响。作为医疗技术强国，美国同样也饱受医疗费用上涨过快的巨大危机：在过去35年里，美国医疗保健上的消费年均增长率高达9.8%，远高于总商品与服务消费的7.2%。沉重的医疗成本让每辆美国汽车的成本增加1500美元，迫使美国企业逐步丧失了世界竞争力。按此情况发展，未来20年，美国将不得不削减出国防以外的所有政府支出来满足不断攀升的老年医疗保险开支。这样看来，作者声称“医疗保健已经成为美国政府和企业的绝症”绝非危言耸听。
因此，本书的最终目标非常明确：让医疗服务变得价格便宜，且易于获得。
作者认为，当前，医疗改革者在理解导致这些问题出现的根本原因上莫衷一是，在缺乏共识的基础上，自然很难得到并阐明一个有前途的解决方案。因此，作者解决医疗问题的研究上另辟蹊径，他们作为局外者并不以原有的以医疗保健的方式来研究医疗行业的问题，而是套用管理创新的通用模式来阐明医疗保健变得如此昂贵和难以获得的根本原因，在此基础上，御用这些模式来解决这些问题。
作者认为，很多问题并不是医疗行业所独有的。几乎所有的行业在开始阶段提供的产品和服务都是复杂难懂、价格昂贵的，只有少数达官显贵才能消费得起。比如电话、摄影、航空、汽车、计算机等领域都莫不如是。然而，经过几十年的发展，这些领域的产品与服务都变成旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家了。作者将推动这些产品和服务变得十分便宜和易于获得的因素称为“颠覆性创新”，它们主要以3个要素组成：
1、技术推动：即通过科学技术的发展，让复杂的产品与服务变得简单化、规范化和常规化，降低人的经验在生产与提供服务中权重。
2、商业模式创新：即以盈利的方式把精简的解决方案提供给消费者，使得这些方案具有可及性与可用性。
3、价值网络：即一套商业微观的生态环境，也是一个行业内的的经济模式。
作者以个人计算机（PC）产业的发展为例，简单介绍了这三大动因相互依赖、相伴而生，通过整合这些因素推动颠覆式创新落地的。IBM公司通过技术革新和创立革新的商业模式相结合，在PC商业模式下，使其在低利润率、低营业成本和高产出的情况下盈利。随着这些变革，旧的大型机与小型机的电子元件供应商与软件供应商组成的旧价值网络被一个全新的价值网络所取代，从而彻底改变了计算机行业和这个世界。
接下来，作者运用这个颠覆式创新的研究框架来分析医疗行业。在技术推动方面，经过多年的技术革新，尖端的科学仪器帮助医疗行业从长久以来的直观（经验）治疗转变为精准治疗。治疗疾病不再完全依靠一经过高级训练和高昂费用的医生的经验和模式，可以使用分子诊断、CT成像和其他电子医疗诊断技术。可奇怪的是，医疗行业并没有因为技术的革新而让成本降低，产出增加，便捷性提高。究其原因，是因为当前的医疗服务仍然参照一个世纪之前的两种商业模式：综合医院与医疗诊所。两者建立的技术条件都是直观医疗为主的时代。因此，作者认为，当今医疗领域出现的种种问题的根源在于缺乏商业模式的创新，而很多情况下又都是管理者反对而导致的。因此，推动商业模式的创新已经成为解决医疗行业沉珂的当务之急。
一般而言，商业模式有三种：专家主导模式（solution shops）、增值服务模式（value-adding process）和辅助网络模式（facilitated network）。作者认为，直观医疗的商业模式就是专家主导模式，而随着技术进步，增值服务模式和辅助网络模式逐渐融入进来，这让医疗机构变得结构复杂，不够清晰，使其大部分的成本被花在日常管理上，而不是对病人的治疗上。因此，作者建议应该将医疗领域的三种商业模式尽量“纯粹地”分开，各司其职。
1、专家主导模式：依靠专家的专业直觉、分析及解决问题的既能来找出复杂问题的原因。随后提出可行性方案。消费者通常愿意为这些专业服务支付较高的价格。医疗机构里的诊断工作与这种模式类似，训练有素的专家通过对病人的科学检测，凭借自己的经验来提供诊断结果与治疗方案。这种模式主要特点是经验权重占比高，人力成本较高，而且无法保障预期的效果如何，因此这种服务一般是按次计算费用的。
2、增值服务模式：企业把未完成或损坏的产品转化为更完善、价值更高的成品的商业模式。一般的制造业、维修业和加工业都是这种模式。医疗机构在确诊后的治疗手段属于增值服务模式的范畴，比较开处方药、提供手术服务等。增值服务具有可复制、可控制、批量化、流程化的特点，该模式的大多都可以对其结果做出保证。因此，增值服务一般按照工作流程及其结果向消费者收费。
3、辅助网络模式：为消费者提供互助的平台，企业通过收取会费来盈利。在医疗保健行业，比较典型的辅助网络模式就是商业健康保险计划，通过使人民保持健康来获得盈利。而前两者则是在人们生病的时候才能盈利。
作者认为，当前医疗保健体系存在的主要问题就是将两三种商业模式杂糅在一起，使得运营成本高昂，因此创新的第一步是将不同的商业模式分开，使得这些机构的资源、流程、盈利模式与疾病的性质以及治疗的精确程度相匹配。
专家主导模式应该得到重视，这样才能准确地提供直觉医疗服务及其价格。专注增值服务模式的医院需要吸纳综合性医院在疾病确诊后实施的传统操作，辅助网络模式需要进一步拓展，以处理许多行为依赖型慢性疾病的管理。如果运作正确，专家主导模式和增值服务也可以院中院的形式存在。
这一基本的商业模式分离，必须在颠覆式创新开始时启动，因为这样才能准确量化每种类型企业的价值、成本、定价以及利润。这样颠覆式商业创新才可以融入这三种商业模式中的任何一种。强大的网络在线工具能帮助医生建立诊断假设、对病人的症状和检查结果进行一步步的解释和指导，然后帮助医生明确最终确诊所需的其他数据。这样，家庭医生就能应用专家们在直觉医疗方面的经验,而后者的收费会更便宜——这何尝不是一种颠覆？同样,各类诊所也将颠覆医院住院部的增值模式。通过雇用护士助理而非职业医生，像分钟诊所这样在商场里提供医疗服务的小型诊所也会颠覆医师诊所的模式。
在我看来，医疗服务的颠覆式创新其实并不如名头具有这么颠覆性，其实核心仍然在于支付方式改革，支付方的政策改变后才真正兴起变革性的结果。这本书提出的最有益的思路就在于把医疗服务根据不同的特性进行归类，大体分成专家主导型与增值服务型两类。这其实在日常的医疗机构里业已产生了，比如在医院里的体检中心、检验中心和专家门诊等等。而问题的关键在于如何通过医保支付方式的创新来推动医疗服务分类化的进程。
首先，从服务能力来看，核心的医疗服务具有不可替代性。对于专家主导型的诊断服务，应该让专家集中在一起，只负责诊疗看病，推动“医疗智库”的形成，让药品与检验方面的经济利益不会对他的诊疗造成影响。
其次，对于增值服务型的检查手术服务，则应该让外科医术、检验人员和药剂师等增值服务的医护人员集中在一起，提供标准统一、流程规范的检查化验服务。澳大利亚其实已经推广实施了集中的检查化验中心，它所提供的检查报告是被几乎所有的医疗机构所认可，如此就提高了检查化验等增值服务的专业化程度，让检查变成流水线作业。
最后，从服务的支付意愿和能力来看，核心的指挥棒依然是支付方而非个人，市场的潮流是受政策和医保支配的。从服务的支付意愿和能力来看，核心的指挥棒依然是支付方而非个人，市场的潮流是受政策和医保支配的。这一领域的的创新实际上是伴随着支付方的政策改变而产生的，也只有在支付方强势，服务方弱势的市场也才能真正在服务领域推陈出新。
《创新者的处方》读后感(四)：医疗服务颠覆式创新的迷雾
医疗服务的变革在世界各国都是一个巨大的挑战，特别是伴随着老龄化的加速和慢病人群的年轻化，医疗体系已经不堪重负，原有的医疗服务制度已经到了非改不可的地步。随着技术的进步和商业模式的创新，医疗服务正迎来一个巨大的变革时期。
无可否认，在技术的推动下，医疗服务的一部分正在变得越来越轻，这与传统的重资产模式有着一定的差别。但是，医疗服务的轻资产并不存在所谓的颠覆式创新，而只是原有模式的有益补充，许多新兴的模式并不能取代或者重组原有的模式，而只是在演变的过程中逐步嵌入原先的体系。
首先，从服务能力来看，核心的医疗服务具有不可替代性，轻资产的创新只能在外围打转，难以深入医疗领域，也无法改变原有的服务模式。以美国的快速诊所为例，表面上来看，这类服务有效的解决了一部分小病，大有替代部分家庭医生的功能，殊不知这是支付方的政策改变后才真正兴起的结果。美国医改推动商保覆盖了大量原本没有保险的用户，但为了降低价格而使其更具可承受性，这些主要面向小企业和个人的保险设置了高免配额。这使得大量新入保的用户无法去使用原先较为昂贵的而且需要预约排队的家庭医生服务，从而涌入了价格相对较低且无需排队的快速诊所，这也推动了这类模式的加速复制。因此，这类模式只是原有家庭医生的补充，而且主要的用户与原有体系内的用户是完全不同的。如果倒果为因来理解这个市场则会出现非常大的偏差。
其次，从服务的在深度来看，轻资产的服务更多的是作为辅助角色出现，更多的是与原先的医疗服务进行有机结合。以慢病管理为例，原先在第三方管理公司介入较少的情况下，慢病管理更多的是美国基础医疗医生特别是家庭医生来进行，但由于保险并不支付这类管理，家庭医生只是将其作为诊疗的一部分，在其中提供必要的建议。但在诊疗之外，家庭医生并不提供更多的增值服务，这导致原先的慢病管理并不理想。因为慢病管理本质是逆人性的，需要通过教练这样的角色进行长期的日常管理，而医生是缺乏这样的时间和精力。从表面来看，通过线上提供这样的服务确实看起来是轻资产。而且，随着保险出于控费的需求，对第三方的慢病管理的覆盖，类似的健康管理机构发展较快。但是，且不说慢病管理的重人力并不轻，单就种服务只是诊疗的辅助，并不是医疗本身，也无法离开核心的医疗服务，这类服务是非常浅层次的，从某种意义上来说，又是非常依赖诊疗服务的。
最后，从服务的支付意愿和能力来看，核心的指挥棒依然是支付方而非个人，市场的潮流是受政策和医保支配的。自从美国医改启动以来，价值医疗和保险覆盖人数增加是两条主线。其中，价值医疗的按结果付费推动了大量的第三方新型医疗服务公司，主要依靠保险和企业自保用户支付。不过价值医疗虽然推动了市场的发展，但保险公司需要的更多的是能立竿见影的合作伙伴，目前发展最快的只有远程问诊类的直接控费项目，慢病管理等项目很难直接带来费用的下降，再加上自身资产较重，很难快速发展。
而保险人数覆盖面扩大增加了大量高免配额的用户，他们需要低廉的门诊服务，零售诊所和定制化诊所服务（Concierge Care）正好符合他们的需求，这也带动了这类诊所的快速发展。虽然这些服务看似是一个纯粹C端的市场，绕开了保险。但事实上，正是保险产品为了降低价格减少了覆盖范围才促使这些用户转向寻求类似的服务。因此，背后仍然是支付方的推动才衍生出了这样的市场。
总体来看，所谓的颠覆式创新并不存在于医疗服务领域，在这一领域的创新都是伴随着支付方的政策改变而产生的，也只有在支付方强势，服务方弱势的市场也才能真正在服务领域推陈出新。但市场的服务模式变革是一个长期的过程，并不存在类似互联网领域的快速变革的可能，如果总是依靠其他领域的经验来推导完全不同领域的发展趋势是非常荒谬的。
《创新者的处方》读后感(五)：颠覆式创新在医疗领域的预言
看过创新者的窘境，只看过一遍，其中有很多知识没有消化吸收，书中分析了硬盘行业、钢铁行业等的颠覆式创新，自己也想查看其他行业的例子，正好，作者的另一部书翻译出版了，就是这本创新者的处方。这本书是作者颠覆式创新思维在医疗领域的预言，作者很多预言在很多行业都成真了，不知道这回的预言还能否成真，目前来看还有很长的路要走。生命科学是我认为未来最有发展潜力的行业，互联网是这个世纪的赢家，下个世纪，乃至下下个世纪，生命科学一定是赢家。
言归正传，这本书的翻译确实像很多书友们说的，有些句子有点长，看着有点累，但是整体质量还不错。作者在开篇的时候提出了颠覆式创新所需要的三要素：技术、商业模式、价值网络。同时也给出了医疗行业中这三点所代表的：精准医疗、医疗商业模式和医疗行业的价值网络；接着作者从以下几个维度对医疗领域的颠覆性创新进行分析：
1. 创新的技术动因---精准医疗
2.颠覆医院----让医疗、治疗前移
3.颠覆诊所
4.颠覆慢性病管理
5. 颠覆价值网络
6.颠覆医保
7.颠覆制药产业、医疗器械和诊断产业
8.颠覆医疗教育
9.颠覆监管体制
作者按照自己在创新者的窘境中提到过的颠覆式创新的几个步骤，对整个医疗领域从技术到流程再到支付、监管、教育等全产业链的各个环节进行分析，寻找颠覆式的契机，给出颠覆式创新的预言，医疗行业牵扯的面很广，所有国家对医疗领域的监管都很严格，毕竟生命对每个人只有一次，但是医疗领域的颠覆性创新又是势在必行的，特别是在中国，中国与美国在医保上的差距很大，只有颠覆性的创新才能让更多的人负担得起生存的成本。
这本书可以说是作者用创新者窘境中的思维来分析医疗领域的问题，作者首先提出医疗领域创新的问题，分析问题，最后使用颠覆式创新的理论，对医疗领域可能产生颠覆式创新的环节进行预言，很多我们可以拭目以待，很多我们可以亲身经历，读完这本书，有必要再好好思考一下创新者的窘境以及颠覆性创新理论，才能更好的理解。
《创新者的处方》读后感(六)：09年的著作，对医疗业的商业模式与颠覆机会的分析是我见过的资料中水平最高的
作者是《创新者的窘境》的作者，“颠覆式创新”之父。本书英文版写于09年，是对美国的医疗相关行业（包括医院，药厂，保险公司，医学院，医疗器械厂商，监管机构等）的商业模式与颠覆机会的分析。
美国的医药行业，跟国内有比较大的差别，但是我认为作者总结的医院的商业模式的问题，同样适用于中国。我感觉作者09年写在书中的相关的分析，在中文世界中，针对中国的医疗行业，也看不到超越者。
作者基本的思路还是颠覆式创新。作者说的颠覆式创新，指的是边缘的不被行业领先者重视的细分市场，作者认为这往往是颠覆式创新的机会，行业领先者初期不关注这些细分市场，往往能给小公司颠覆的机会。
除此之外，作者认为医疗行业最大的问题是把两类不同的商业模式混在一起：问题解决模式和增值服务模式。问题解决模式是给病人作出明确的诊断，应该适用按次收费，按工作时间收费的商业模式。增值服务模式则是针对诊断明确治疗手段明确的疾病做治疗，应该适用按效果付费的模式。
作者认为按人头付费的医保，将有助于医院的战略方向从希望客户生病转变为希望客户更健康。
以下是书中一些观点和信息的摘抄或总结：
1：一般而言，商业模式有三种：问题解决模式；增值服务模式；辅助网络模式。问题解决模式的企业，几乎都是按服务次数收费的；增值服务模式按服务流程的结果收费；辅助网络模式通常收取会员费或使用费。医疗服务业经常将以上三种模式中的至少两种混在一起，导致运营成本高昂；
3：当管理者试着加剧某个行业的持续性竞争时，结果通常是使价格变得更高。例如，管理者激励综合医院同其他的综合医院展开更激烈的竞争的结果是，它们会争先涌入高端市场，提供更加有利可图的服务；
4：从颠覆式创新的历史中可以总结出三个关键的经验教训，这对医疗行业的颠覆创新至关重要：
4.1：尽管技术因素几乎总是出现在业内领军机构的实验室里，商业模式创新却不是这样的，它们总是被刚进入一个行业的新力量创造的；
4.2：颠覆很少在局部发生，单独的颠覆会消失在行业内现存的价值网络中。彻底的、全新的价值网络兴起时，旧的网络才会被颠覆；
4.3：现存体系里的能源、人力和领军组织的资源总被用来改善已经成为业内顶峰的产品，用来满足行业内最高水准的需求，原因何在？服务于高端消费者的市场往往是最有利可图的地方。一个颠覆性技术出现时，行业的领导者会诋毁和阻止它的原因在于，颠覆性技术并不能解决前沿专家们探究的那些复杂问题，它本来就是用来解决简易性和可及性问题的；
5：我们的研究发现，在几乎所有的案例中，在持续性创新中胜出的都是该行业当下的领军者。此类创新面临的技术挑战似乎微不足道；
6：如果一个行业的产品或服务依旧复杂和昂贵，只被少数富裕人群拥有，被少数专家使用，那么这个行业就还没有被颠覆。法律服务业和高等教育如此，医疗卫生也也如此；
7：历史上大多数的颠覆式创新发生在单一商业模式类别内，然而在不同类型商业模式之间发生的是更加彻底的颠覆式创新；
7：可以预见，医疗卫生行业将会发生三个层次的颠覆式商业模式创新。第一个层次是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的问题解决模式、增值服务模式、辅助网络模式，而非混为一体；第二个层次，我们预见能带来更低成本的颠覆式创新会在各类商业模式中出现；第三个层次的颠覆式创新跨越了商业模式类别；
8：我们需要医院为颠覆式商业模式让出市场份额，从它们现在正在提供的最简单的医疗服务端开始，一个病人一个病人，一种疾病一种疾病地逐渐为颠覆式商业模式让出市场份额。我们仍然需要医院，只是不再需要像今天这么多的医院；
9：医院和医生们往往不愿公开他们的服务价格，也不会公布他们的服务结果。不是医疗服务无法测量，是因为两种商业模式（问题解决模式，增值服务模式）的价值尺度完全不同，而它们混在一起，导致医院提供的价值无法测量；
10：正如医院将两个本质上互不相容的商业模式混在一起进行，大多数医生也在做类似的事情——把直觉医疗、精准医疗、慢性病管理及预防保健等不同服务领域里各式各样的功能混在一起了；
11：我们预测，目前这种由全科医生和综合医院“负责”我们所有的医疗服务的模式将被以下模式代替：执业护士通过微型诊所负责我们日常性、程式化的疾病诊疗；协助型网络通过引导我们的生活行为帮助我们进行慢性病管理；分工协作型问题解决模式为我们处理仍然属于直觉医疗领域的疾病；增值服务模式诊所负责治疗那些已经被精确诊断的疾病；
12：慢性病治疗费用高昂的一个关键因素是：这些慢性病患者依靠的主要商业模式，即医生诊所和医院，是为治疗急性病而建立的，他们通过治病而非维护健康来赚钱；
13：我们断言：慢性病管理需要被分为两种不同的业务，第一种是诊断和给出治疗方案，第二种是帮助患者坚持治疗。在这两种业务之间存在一个交接过程，这个过程同样需要管理；
14：未来医疗体系中需要两种支付制度。当雇主开始直接管理员工的医疗以确保找到的医疗服务提供方的商业模式恰好能“对症下药”时，带有健康储蓄账户的高起付线保险能改进医疗体系。而整合性机构提供医疗服务时，按人头付费才是最佳方案；
15：制药业面对的颠覆性威胁，我们称之为“供应链颠覆”，已经在产业内部开始了。颠覆的形式是：许多在业内长期占主导地位的纵向整合型制药企业开始积极地把一些职能外包给专业公司，从新药的研发到临床试验的管理，再到生产；
16：过去，治疗是最赚钱的环节，大型制药企业都想为赢得这场战役而站。然后，诊断才是未来能获得可观利润的领域；
17：我们预期，那些大型综合性医疗机构将会自己培训医生，因为我们的医学院并不能提供一些必要的培训。而那些“隶属于企业的医学院”则需要更少的时间就能使学生获得实践能力，同时也让学生获得相同的实践能力，也就是说在毕业生能够胜任医生工作的基础上使毕业生个体之间的差异变得很小；
18：这是国有医疗体系的又一个悖论：虽然国有化的目的是为了保证所有人均等地获得医疗服务，但通常的情况都是精英们享受精英式的服务，剩余的人则得到一点剩余的服务。
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