《OKR工作法》是一本由克里斯蒂娜?沃特克 (Christina Wodtke)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：CNY 42.00，页数：216，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《OKR工作法》读后感(一)：读书笔记《OKR工作法》

我们在《高效能人士的七个习惯》中重温了时间管理矩阵，知道要重视第二象限那些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢？

办法就是——把它们变得紧急。

而OKR就是一个能实现这一点的工具——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。

作 者 简 介

克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）

全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理。曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的世界权威，也是全球信息架构组织The Information ArchitectureInstitute的创办人和首任总裁，以及著名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。

精 华 解 读

以下内容为《OKR工作法》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

前言：阿塔兰忒的故事

一、什么是OKR工作法？

二、如何设定一个好的OKR？

1. 一个好的OKR是什么样的？

2. 如何设定OKR？

3. 设定OKR目标的3个原则

三、如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

3. 易造成目标无法达成的5个因素

正 文

前言：阿塔兰忒的故事

阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。

比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。

而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜，依旧保持自由之身。

一、什么是OKR工作法

● OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

● OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

● OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。

二、如何设定一个好的OKR？

1. 一个好的OKR是什么样的？

（1）按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

（2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

（3）一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2. 如何设定OKR？

（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

（3） 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

（4） 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。

（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

（3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

三、如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

（2）有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

（3）你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

（4）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

（5）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（6）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：（示例）

本周关注的任务

OKR当前状态

1：和谷歌签合同

1：完成订单系统新版本

1：三个销售人员的面试

2：完成客服岗位描述

目标：向餐厅供应商证明我们提供的优质茶叶的价值

关键结果：客户重复订购率达85%（50%）

关键结果：完成25万美元的交易（50%）

关键结果：20%的重复订购客户能自助完成（50%）

未来四周的计划

其他状态指标

提升客户重复订购率

优化订单系统

餐厅供应商的售茶指标

招聘售前人员

餐厅供应商的满意度

团队氛围

● 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

● 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

● OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

● 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

（1）设置多个目标但没有给目标设定优先级。

（2）缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

（3）没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

（4）没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

（5）轻易放弃。

结 语

当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向。

当我们站在路口踟蹰，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我们手上。

漫长的时间过去，有的人还在原地。

那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，亦是不能。

我们的今天，选择有很多，手中的工具也很多，比如OKR的方法，简单、明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。

但是下决心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。

你愿意真的改变吗？

《OKR工作法》读后感(二)：一本充满真知灼见的管理书，一本正本清源的OKR工具书

从微信朋友圈看到一篇文章推荐这本书，非常喜欢，马上下单买了一本。

内容非常给力，完全超乎我的预期。国内出版的关于目标管理的好书太少了，之前看过《格鲁夫给经理人的第一课》，印象很深，《OKR工作法》可以和它一起读。《OKR工作法》有很多堪称经典的句子，一边看，一边画了出来。随手摘录几句：

1.OKR全称是“目标和关键成果”（Objectives and Key Results）。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情。关键结果就是如何确认你做到了这件事。

2.OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。OKR不仅仅是一个绩效和目标管理方法论，更是一种“聚焦目标”的思维。

3.OKR促使团队成员深入思考，主要目标会随之浮现；

?OKR使沟通更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；

?能找到一个衡量过程的指标；

? OKR能让团队集中地为某件事而努力。

4.好的目标能让人大清早从床上跳起来。与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。

5.OKR要是可量化的。只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。重要的事情只有一件，这就是聚焦。

6.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

7.OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

8.OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

9.鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

10.周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

11.周五的总结和庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

《OKR工作法》读后感(三)：《聚焦关键目标》

这本书是听樊登读书会听到的，觉得特别棒【2018.04.02】特别认同樊登老师提到的一个观点：一个工具，刚开始用的时候一定是相比原来的工具会浪费些时间和精力（这个时候很多人都放弃了，又走回老路），而这个时候你继续用，那今后这个工具对你的用处会远大于你的想象。

这里针对个人的发展写下下面文字：

OKR帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心：Objective KeyResult即目标与关键结果法，由明确目标和量化目标组成

好的OKR是怎样的：

1.必须是关联自己的价值观和愿景的：使命让你保持正确的方向，让你聚焦在一个有挑战性的工作上

2.让你一起床就有做事的激情—设置了一个好的目标，看到关键结果有些担心说明是恰当的目标设定

3.好的OKR目标是可量化的，有挑战但又不至于让人绝望，有大约50%的信息完成它。

如何设定好的OKR？

1.明确使命和愿景，简洁、好记、像纲领一样有指导性，提醒我不要把时间浪费在无用的事情上

2.目标必须有挑战性

3.一次用心做好一件事：如，掌握用户的运营体系

4.设定好目标后，针对目标设定3—4个能衡量目标是否实现的关键结果并给每个关键结果设定预估完成的概率，起初值设定建议为50%

amp;设定目标的3个原则： 1.目标必须是明确方向且鼓舞人心的

2.有时间期限，明确截止日期

3.执行的主体要明确

如何运行你的OKR？

**执行前的心理建设：

1.确保是一个十分明确的目标

2.要反复查看回顾，确保做的事情都是关注在这一件事儿上

3.必须付出时间去实现，而不是寄希望于明天

4.不要中途改OKR

**掌握“”承担责任—庆祝结果”的节奏

@@@易造成目标无法达成的5个因素：

1.设定多个目标但没有给目标设定优先级

2.没有明确的理解目标

3.没有做好落实目标的计划

4.没有把时间花在重要的事情上，而是去做了许多远离目标的事情

5.轻易放弃

一个工具，被证明有效就要去用起来，事半功倍！

《OKR工作法》读后感(四)：4星|《OKR工作法》：关注公司的真正目标，以周为单位做计划和考核

本书篇幅比较小，两个小时就可以看完。主要内容讲OKR工作法的基本概念，然后用一个虚拟的创业公司的创业故事来演示实施OKR过程中可能遇到的问题、OKR给创业带来的好处。

OKR工作法相对来说是比较简单的。背后的思路是：保持清醒的头脑，关注公司的真正目标；以周为单位做计划和考核。基本方法我总结是下面几条：

1：制定关键目标及考核结果；

2：列出一周内需要完成的任务和未来四周的计划；

3：每周开两个例会，周一讨论计划，周五讨论计划完成的情况。

总体评价4星。

下面是书中的内容的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

1：目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。#98

2：简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、GeneralAssembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（KeyResults）。#137

3：设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯，也能保证团队不会被金苹果诱惑。#172

4：创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。#347

5：从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。#374

6：你也要明确自己的角色，作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。#674

7：卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。#868

8：你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。#871

9：我们问过很多公司，似乎很多公司第一次执行OKR时都会失败，我们也许还要一个季度的时间来适应OKR。#1026

10：设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。#1173

11：最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。#1210

12：不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。#1328

13：产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。#1374

14：每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的OKR展示形式：#1385

15：全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。#1542

16：也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。#1544

17：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。#1646

18：我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR，除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。#1654

《OKR工作法》读后感(五)：了解OKR的入门书籍

看完彼得德鲁克的书，再看其他的管理类书籍，会有一种一通百通的感觉。

彼得德鲁克设定了管理的基本原则（他的有些书甚至是设定了管理的具体方法和手段），而之后的很多书籍基本都是围绕德鲁克的核心思想进行扩展。比如当下十分盛行的OKR管理体系。

个人感觉当下所有的绩效考核方式都是MBO（目标管理法）的延伸和精细化，总体的绩效体系并没有太大的不同。在目标分解上，也并没有超出科学管理原理的那些指导方法。

但又不得不说，时代的进步，使管理者在前人管理思想的基础上，针对企业管理如何更紧密地服从企业目标，进行了更现实的改进。使绩效指标与企业目标的关系更加紧密联系，并能更有效地实现企业目标。（但这仍只是“术”的演进，而不是“道”的变革）

所以，一套实用的管理体系，就是在深刻理解德鲁克管理思想的基础上，进行企业本土化改良。

1、对企业本质及企业目标的认识，不再是理论或文理上的内容，而是真正明确企业战略的实用工具。

2、绩效指标体系都是由上而下制定的，但必然需要有下级的反馈与意见。同时必须加强上下层的沟通，起码最底层的员工都能了解企业发展目标。

3、戴明环是确保绩效体系价值的核心要素，缺少PDCA，那再好的工作法都会成为什么都不是的鸡肋。

一、无法达成目标的5个关键因素：

1、没有给目标设置优先级；

2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；

3、没有做好计划；

4、没有把时间花在重要的事情上；

5、轻易放弃。

二、设定目标要遵循以下3个原则：

1、目标要明确方向并鼓舞人心；

2、目标要有时间期限；

3、由独立的团队来执行目标。

本书的1/2多的篇幅都是在讲述一个故事，但这个虚拟人物的故事确实很多创业企业会碰到的现实问题和现实场景。

真正关于OKR的介绍是在后2/5的部分，但前面的故事可以帮助理解后面所讲解的内容。

如果没了解过OKR，那这本书绝对是本入门绝佳的读物。当然，如果你了解过MBO、KPI，再了解OKR并不是一件很困难的事。

唯一觉得稍有点欠缺的，是这本书更多地还是针对创业或规模不大的公司，对规范的公司而言，所涉及的问题更多，需要进一步阅读相关OKR方面的书籍。

《OKR工作法》读后感(六)：取代KPI，奔向OKR

确实讨厌写每月的KPI,尤其是在记录琐碎细小的事情，不写上去担心领导不知道内里，认为工作不饱和，扣绩效。写上去，自己都觉得是废话，没有体现价值。

感谢樊登读书会的推荐，否则我一般都不会去这种外国人写的管理类书籍，总觉得离我很遥远，总觉得我又不是领导，不需要学习管理。然而事实上，个人管理上每个人都应该学习提高的，正所谓一屋不扫何以扫天下吧。言归正传，回到管理的话题，即便不是管理者，也可以将来成为管理者，或者在团队中用更好的协作方法、工作理念来带动影响他人。OKR，显然，就是一个不错的帮助你提升的方法。

OKR，objectives and key results.目标与关键结果法。先设定一个长远的目标（非一两周就能完成且有挑战性的），再分解关键指标来完成。每周五开会庆祝本周完成进度。关于目标，最好是公司的愿景使命，然后全员思考，提前一天发布，然后头脑风暴，博采众长，集思广益，选出投票最多的。具体也分公司、部门、个人目标。目标要用更形象激情的话语来形容，比如促成、推动等，达到鼓舞人心。目标还需设置完成截止时间和所需要接受任务的团队。

关键结果指标，一般围绕目标设置3-4个，设定一个初始信心指数，一般建议为50%，这个就与KPI有颠覆性的区别，KPI限定了人们要达到的目标，即使有能力完成，一般也不会去超额完成，以免明年更惨，这点我在给银行做咨询时，感受到他们对业绩完成情况表现的淋漓尽致。而KR是鼓励为了达到目标，无穷尽的超目标努力。

每周一开会盘点OKR,列出本周具体完成那些任务，按优先级分成p1、p2，讨论信心指数。每周一会议用1/4时间来描述进度，剩余时间讨论下一步计划，并落实到个人职责。

每周五召开“胜利会议”，让团队每人展示本周工作结果，并准备酒水饮料点心庆祝。

这其中，要注意要花时间在重要时期上而不是做偏离目标的事情，团队之间要充分沟通，给目标定优先级。别轻易放弃。

这些方法都给我做了很好的启发，正值工作复出之际，摩拳擦掌的待拿来一试。

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