制度是一个公司管理员工的基本，但是制度也会出现很多的问题，有的时候我们也会因为制度而受到限制，那么在制度中常会出现那些问题呢，一起随小编来看一下吧。

对于制度的情况，可以去听听员工的意见。如果问他们“制度好不好”，回答大概比较一致，他们会告诉你“很好很重要”。然而，接下来可能话锋一转，又给你列出一摞问题来，例如“制度不够合理，缺少可操作性”，“政出多门，不知道听谁的”，“制度都是虚的，根本没有人照着去做，也没有人去管”等等。是不是这样呢，不妨去试一下，大概很少有员工会说：“我们公司的制度做的非常棒，不存在什么问题，我们特别愿意遵守。”

我们都知道制度的重要，却不知道如何才能把制度做好，很多企业都在这个问题上面伤透了脑筋。制度的理想状态，应该是具有适宜性、充分性、有效性和效率，以充分满足企业经营管理的需要。如何才能做到这一步呢？结合制度管理中经常出现的误区，先来谈一下制度管理中的几个“要”与“不要”吧。

要统筹兼顾，不要各自为政。

在企业发展的早期阶段，管理制度的出现多是针对具体问题而制定，甚至扮演着救火队员的角色。比如说，张瑞敏到达海尔制定的第一条规则是“不准随地大小便”，而不是什么愿景战略之类。但是，随着企业规模的扩大，仍然延续这样的做法显然是不合适的，便需要整体考虑制度体系的建设问题，甚至一开始就有进行这种考虑的必要。同样是海尔的例子，1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、49项工作标准和1008个技术标准，为海尔的早期发展保驾护航。

与之相反，也有很多发展了几十年，销售额已达几十个亿规模的企业，连一份像样的研发管理制度都拿不出来，甚至都没有想过去建立这样一份制度。在具体制度制定上确实要就事论事，而在制度体系的筹划上则要有宏大的眼界，最起码的也要有一个总体的归口部门来管理。通过制度体系的统筹安排，可以实现三个目标：首先，明确企业需要建立健全哪些门类的制度，搭建起制度体系的框架并有计划地去完善；其次，明确各类制度文件间的层级关系，划定各类文件的适用范围，对于集团企业这一点更为重要；再次，协调各制度文件的关系，避免出现重复、交叉及矛盾。在此基础上，实现制度体系的“横向到边，纵向到底”。

要重视实践，不要照抄照搬。

网络给我们带来了便利，也让我们养成了很多不好的习惯，比如说在制定制度时也喜欢百度一下，稍作修改便装入企业的制度体系，这是文本上的照抄照搬。另一种形式是，盲目借鉴最佳实践，注重理论性而忽视实用性和可操作性，完全不顾企业的经营实际。如果抄来搬来的制度得不到执行，那还是值得庆幸的；倘若公司执行力超强，那样的后果可就难以预计了，有例为证：

2000年11月，当杰克·韦尔奇选择伊梅尔特做为接班人那一刻起，落选的纳德利和迈克纳尼就发誓要让杰克·韦尔奇后悔。离开GE后，迈克纳尼加入了最具创新传统的3M公司，并将GE的管理方法带到了3M。随着财务业绩的改善，3M的创造力快速衰竭。接替迈克纳尼的乔治·巴克利意识到3M创新的衰竭，于是在所有设计创新和研发的环节，果断地停止了迈克纳尼从GE带来的6σ流程和行动。

6σ管理是个好东西吧？可是，在3M公司却灰头灰脸地败走麦城。在国内，这样的例子仍然在不断上演，3σ的水平尚且达不到就奢求6σ岂不盲目？最适宜自己的才是最好的，在制定制度的过程中一定要尊重企业的实际情况，成功的实践可以借鉴却不能照搬，否则小心搬起石头砸了自己的脚！

要注重质量，不要追求数量。

很多人错误地认为，制度数量越多，则管理效果越好，于是事无巨细全部做成制度，使得每一个岗位都有数种制度需要了解掌握。还有的企业，有新的管理制度出台时，被取代的制度却没有得到及时的废止，导致出现了新旧版本制度并存的情形。在这样的情况下，制度文件便会越堆越多，非但没有带来管理效率的提高，反而增加了内部协调成本，降低了运行效率。因此，在能够满足管理需要的前提下，制度文件越精简越好，针对岗位设置的制度更要如此。

当然，制度精简的同时，必须要保证制度的质量。表现在文本上，就是体例、格式符合制度体系的规定，文字叙述也要符合制度文件的特点；表现在内容上，要求制度适用的范围、规定的权限、职责与程序必须明确，以确保制度的可操作性。制度管理的归口部门要做好制度换版的管理，原则上被替代制度需一律收回，在特殊情况下可加盖作废章存放在现场，以避免与新版制度发生混淆。对于操作人员做出的规定，应尽可能的简短控制在一页纸的范围内，使学习、掌握、运用起来更为方便。

要注重实效，不要形式主义。

制度管理的致命伤是有名无实，文件做出来后便被束之高阁，像奖杯一般用来摆设而得不到有效的实施。我国的企业往往都会抱怨“两张皮”的问题，诚然有制定过程中与实际脱节的原因，更多的还在于制定了没有去推行，推行了没有去监督，监督了没有去考核，考核了没有去奖惩，由此形成了恶性循环。ISO 9001中推行了PDCA的过程管理方法，而很多企业在体系文件的运行本身就没贯彻好PDCA循环，文件得不到运行也得不到有效的改进。

很多时候，制度做了不用比没有制度的危害还要大。一方面，它容易使管理层盲目乐观，原以为通过制度进行了有效控制，而现实中的问题不但存在且有进一步放大的可能；另一方面，又会养成员工对制度视若无睹，乐于搞形式主义而不注重实效的作风，影响到健康的企业文化的形成。因而，制度文件不单要做好，更重要的是要使用好，从而在全员中真正的树立起规则意识，并培育起令行禁止、遵规守纪的制度文化。

正是因为经常陷入误区，致使员工更多的将制度视同为一种束缚，或者视同为一种文字游戏，而难以真正发挥制度的作用。如果你觉得自己公司也总是出现问题，不妨去想一下是否也陷入上面的误区。因此，以正确的态度去认知制度管理，是进行制度体系建设的首要因素，当能够避开这些误区时，或许会听到员工们这样说：“我们的制度易学好用，能够指导我如何去做好工作，是工作的好帮手。”

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